Ruhe ist Führungsaufgabe - Warum gute Führung unter Druck für Ruhe und ein gutes Arbeitsklima sorgen muss - Perspektivwechsel

Von Cathrin Rieger

Es gibt ein Fallbeispiel aus meiner Train-the-Trainer-Ausbildung im multimodalen Stressmanagement, das sich mir sehr eingeprägt hat:

Ein Unternehmen der Stahlindustrie hatte einen Großauftrag erhalten. Die Firma war unter enormem Zeitdruck, da sie bereits im Verzug war und der Versand ins Ausland kurz bevorstand. Während der finalen Verladearbeiten entfernte ein Mitarbeiter eine Stütze unter einer schweren Konstruktion. Das Bauteil geriet in Bewegung und begrub den Mann unter sich. Er verstarb noch an der Unfallstelle.

Diese auf Tatsachen beruhende Geschichte aus der Arbeitswelt wurde erzählt, um die kognitiven Folgen von extremem Druck zu veranschaulichen. Unter Stress verengt sich die menschliche Aufmerksamkeit. Psychologinnen und Psychologen sprechen in diesem Zusammenhang von einem sog. Tunnelblick. Übliche Routinen werden abgekürzt, Warnsignale ausgeblendet und Entscheidungen werden unter Hektik getroffen. In einem solchen Kontext ist Stressmanagement keine Frage individueller Entspannung; nein, in diesem Fall war der unter Hektik stattgefundene Fehler tatsächlich tödlich.

Was Stress mit einem Arbeitssystem macht

In klassischen Stresspräventionsseminaren stehen meist individuelle Coping-Strategien wie Atemübungen, Zeitmanagement, Pausen sowie Schlaf im Mittelpunkt. Das verhaltenspsychologisch geprägte Stresskompetenz-Modell von Prof. Dr. Gert Kaluza, geht dabei deutlich über reine Entspannungsverfahren hinaus; es verbindet instrumentelle, mentale und regenerative Stresskompetenz und nimmt den individuelle Umgang mit konkreten Erwartungen, stressverstärkende Einstellungen sowie die Fähigkeit zur Regeneration genauer unter die Lupe.

Individuelle Methoden setzen am Menschen an; am Umfeld, in dem er tagtäglich arbeitet, ändern sie nichts. Und genau dieses Umfeld entscheidet mit darüber, wie viel Stress im Team überhaupt erst entsteht. Aus Sicht der Arbeits- und Organisationspsychologie lautet die entscheidende Frage daher: Wie viel Stress produziert das Arbeits- und Führungssystem selbst?

Führungskräfte geben die Leitplanken vor, wie dringlich Informationen kommuniziert werden, welche Prioritäten gesetzt werden, wie viele Aufgaben zeitgleich im Arbeitsgedächtnis der Mitarbeitenden konkurrieren, ob bei Unsicherheit nachgefragt werden darf und wie die Organisation insgesamt mit Fehlern umgeht.

Für ein Team hat das ganz konkrete Folgen: eine hektische Führungskraft überträgt ihre eigene Anspannung ungefiltert auf ihr Umfeld: Unklare Prioritäten führen zu kognitiver Überlastung, da das Gehirn ständig zwischen gleichwertig erscheinenden Reizen hin- und herwechseln muss. Permanenter Zeitdruck verändert zusätzlich die Wahrnehmung des gesamten Teams: Das Ziel verschiebt sich von einer sorgfältigen Lösung der Aufgabe hin zu einer möglichst schnellen Beseitigung der Belastung.

Für Ruhe im System sorgen

Eine zentrale Erkenntnis meiner Ausbildung lautet: Eine oft unterschätzte Hauptaufgabe von Führung besteht darin, für Ruhe im Team zu sorgen.

Das mag vielleicht im ersten Eindruck unspektakulär klingen, hat jedoch eine immense Tragweite: Ruhe bedeutet keineswegs Passivität oder abgesenkte Leistungsstandards. Es geht dabei vielmehr um psychosoziale Rahmenbedingungen: Beschäftigte benötigen auch unter hoher Belastung kognitive Kapazitäten, um reflektiert und fokussiert handeln zu können; sie müssen Gefahren erkennen und sich trauen, vor einer kritischen Handlung innezuhalten oder nachzufragen, ohne dass dies als Schwäche ausgelegt wird.

Vor allem bei komplexen Wissens- und Entscheidungsaufgaben ist Schnelligkeit kein Qualitätsmerkmal. In bestimmten Fällen ist es professioneller, langsam und dafür strukturiert vorzugehen, beispielsweise indem man eine Hypothese und Arbeitsabläufe prüft, eine Rückfrage stellt oder eine Entscheidung absichert. Das kostet nur wenige Minuten, während ein systemischer Fehler im Zweifel ein Vielfaches mehr kostet.

Keine Kür: Ruhe und gute Stimmung als wichtige Führungsaufgabe

Ruhe und ein gutes Klima im Team sind keine nette Kür. Es handelt sich um eine der am meisten unterschätzten Kernaufgaben von Führung. In Führungskräfteseminaren wird dies oft übersehen. Führungskräfte gestalten zum einen Prozesse, aber sie prägen auch das psychische Arbeitsklima.

Erschöpfung und Konflikte gehören zum Arbeitsalltag; entscheidend ist, wie ein Team mit diesen herausfordernden Spannungen ganz praktisch umgeht: Welche Erlebensqualität dominiert? Herrscht eine ständige, ängstliche Grundanspannung? Führen Fehler reflexhaft in Schuldzuweisungen? Oder gibt es Raum für Bedenken und für einen Satz wie „Ich glaube, wir übersehen hier etwas?“

Hier liegt oft ein kulturelles Missverständnis vor: Wer unter Druck besonnen agiert, wirkt auf manche fälschlicherweise weniger engagiert als jemand, der Hektik demonstriert. Die eigene Emotionsregulation ist eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben überhaupt, denn sie setzt viel Eigenreflexion eigener Stressmuster voraus. Über den Effekt der emotionalen Ansteckung signalisiert eine ruhige Führungskraft: Die Lage ist anspruchsvoll, genau deshalb brauchen wir einen klaren Kopf. Das entlastet das Team. Beschäftigte müssen nicht erst die aufgeregte Hektik und die unkontrollierten Affekte der Führungskraft verarbeiten, sie können ihre ganze Aufmerksamkeit stattdessen auf die eigentliche Aufgabe fokussieren.

In der Industrie ist dieser Zusammenhang offensichtlich, da dort physische Gefahren drohen. In Wissensberufen sind die Folgen etwas subtiler: eine Fehlentscheidung, eine übersehene Vertragsklausel oder eine Eskalation im Kundenkontakt. Am Ende entscheidet auch hier die Qualität der Aufmerksamkeit über das Ergebnis.

Dass Ruhe und gute Stimmung wirken, lässt sich wissenschaftlich belegen:

Psychologische Sicherheit: Harvard-Professorin Amy Edmondson zeigt in ihrem Buch „Die angstfreie Organisation„, dass angstfreie Teams fehlerfreier und weitaus innovativer arbeiten.
Broaden-and-Build-Theorie: Die Psychologin Barbara Fredrickson belegt, dass positive Emotionen wie Vertrauen oder Zugehörigkeit das Denken erweitern. Wir denken flexibler und finden kreativere Lösungen. Angst und Anspannung dagegen verengen die Wahrnehmung auf die Bedrohung und rauben die nötige mentale Weite
Health-oriented Leadership: Studien zu gesundheitsorientierter Führung zeigen, dass eine gesunde Selbst- und Mitarbeiterführung psychosomatische Beschwerden im Team messbar senkt.

Ein gutes Betriebsklima setzt Energie frei, die sonst in Rechtfertigung und Absicherung fließen würde; genau darin liegt sein Wert als Schutzfaktor, weit über jede nett gemeinte Wohlfühl-Rhetorik hinaus.

Was Führungskräfte konkret tun können

Ruhe wächst aus konkreten Routinen im Führungsalltag und einer authentisch vorgelebten Kultur:

Klar priorisieren: Vor intensiven Phasen explizit festlegen, was wichtig ist und was bewusst liegen bleiben darf
Denkpausen durchsetzen: In hektischen Momenten kurz innehalten, um Informationen zu strukturieren, bevor gehandelt wird
Fehleranalyse entkoppeln: Nach Vorfällen die Frage „Was ist passiert?“ strikt von der Frage „Wer ist schuld?“ trennen.
Bedenken aufwerten: Wer zweifelt oder nachfragt, sichert eine Entscheidung ab, bevor letzlich ein Fehler teure wird. Das macht folglich eine Rückfrage zu einem Werkzeug der Qualitätssicherung.
Fokus vorleben: Konzentriertes und fokussiertes Abarbeiten ist effektiver als hektisches Multitasking

Fazit

Ob in der Fertigungshalle oder im Wissensberuf: Steigt der Druck, braucht es eine Instanz, die erst einmal die Komplexität reduziert und Notwendigkeit von blinder Hektik unterscheidet.

Führung bedeutet insofern, einen konstruktiven Handlungsrahmen zu schaffen, der menschliches Denken schützt. Manchmal besteht das in einem simplen Satz: „Stopp! Wir sortieren das erst einmal.“

Zur Autorin
Cathrin Rieger ist Systemischer Coach, Mediatorin und Trainerin. Sie arbeitet zu Fragen von Haltung, Prävention, professionellem Handeln und Organisationsentwicklung.
Weitere Informationen unter:
www.perspektivwechselcathrinrieger.de