Von Cathrin Rieger
Über Macht, Anpassung und das Schweigen in Organisationen.
Es beginnt selten mit einem großen Knall. Meist startet es leise, subtil, schleichend und fast schon unschuldig: ein spitzer Kommentar hier, ein übergriffiges Feedback dort, eine kleine Beschämung vor dem Team oder eine Anweisung, die sich am nächsten Tag plötzlich ins Gegenteil verkehrt, ständige Kurswechsel. Kein einzelner Vorfall wäre schwerwiegend genug, um Alarm auszulösen – doch in der Summe entsteht etwas, das man erst viel später als toxisch erkennt.
Toxische Arbeitsbeziehungen – insbesondere zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden – sind keine Ausnahmeerscheinung. Sie entstehen dort, wo Macht instrumentalisiert, oftmals auch nicht reflektiert wird, Wahrnehmung verzerrt und emotionale Sicherheit systematisch untergraben wird. Und sie hinterlassen Spuren, die weit über die Arbeit hinausreichen.
Die Perlenkette der Gemeinheiten
Die Dosis macht das Gift: und so ist es auch bei toxischer Führung – die Dosierung führt zur Vergiftung. Subtile Abwertungen werden fein geschnitten und über den Alltag verteilt. Dazu gehören Situationen, die für sich genommen banal wirken: ironische Bemerkungen über Kompetenz, schnippische Kommentare, wenn jemand seinen Urlaub oder Zeitausgleich nimmt, „aufmerksames“ Nachfragen im falschen Tonfall, öffentliche Korrekturen oder das gefühlte Übergehen im Teammeeting. Ebenso typisch sind ständig wechselnde Erwartungen, plötzliche Prioritätsverschiebungen oder geheime Vorgaben, die erst im Nachhinein als angeblich selbstverständlich dargestellt werden.
Diese „Perlenkette der Gemeinheiten“ erzeugt kein offenes Drama, sondern eine Art Dauerirritation. Betroffene versuchen dann, herauszufinden, wie sie gemeint sind, wie man es „richtig macht“ und welche Stimmung gerade gilt. Frühere Selbstverständlichkeit weicht chronischer Selbstbeobachtung – und wer sich selbst beobachtet, kann nicht frei handeln, wird emotional verunsichert und letztlich blockiert.
Gaslighting am Arbeitsplatz
Zahlreiche toxische Führungskräfte bedienen sich einer Methode, die aus ungesunden Beziehungen bekannt ist: Gaslighting. Aussagen werden verdreht, Episoden umgedeutet und Wahrnehmungen infrage gestellt. Aus einer klaren Beobachtung wird dann beispielsweise gesagt: „Das hast du falsch verstanden“, „So war es nicht gemeint“ oder „Du reagierst über“. Gaslighting destabilisiert nicht nur, sondern erzeugt auch Abhängigkeit: Wer seiner Wahrnehmung nicht mehr traut, braucht eine andere – am besten die des Vorgesetzten. Und damit schließt sich ein Teufelskreis, in dem Selbstzweifel genährt und Macht stabilisiert werden.
Ein typischer Aspekt dieser Dynamik, besonders im Kontext von Mobbing und Gaslighting, ist dei immer wiederkehrende Hoffnung: Heute war mein Chef / meine Chefin ja ganz gut drauf. Vielleicht übertreibe ich ja oder nehme das falsch wahr?
Diese Hoffnung wirkt zunächst entlastend, ist aber Teil der Bindung an das System: Die Hoffnung stirbt zuletzt und hält Menschen oft länger fest, als ihnen guttut.
Launen, Macht und die Organisation als Komplizin
Toxische Führung ist nicht zwingend ein individuelles Charakterproblem. Sie wird oft durch die Organisation selbst begünstigt. Besonders dort, wo Leistung über Gesundheit gestellt wird, wo „starke Persönlichkeiten“ gefeiert werden oder wo Kritik als Infragestellung der Loyalität gilt, entstehen Räume für Missbrauch. Teams arrangieren sich mit Stimmungen, erspüren Vorzeichen, kontrollieren Sprache und Verhalten.
Mikromanagement, öffentliche Beschämungen oder passiv-aggressive Rhetorik werden dann als „hoher Anspruch“, „Charakter“, „Feedbackkultur“ (aber nur einseitig) oder „Direktheit“ umgedeutet. Das System hilft fleißig bei der Tarnung.
Plötzlich allein – warum hebt niemand die Hand?
Aus der Organisationspsychologie kennen wir Phänomene wie organisationales Schweigen, sekundäre Viktimisierung und strukturelle Gewalt. Sie beschreiben Situationen, in denen Menschen zwar wahrnehmen, dass etwas nicht stimmt, ihre Stimme aber zurückhalten – aus Angst vor sozialen oder beruflichen Folgen.
Toxische Führung braucht selten offene Zustimmung, aber fast immer strukturelle Gefolgschaft. Kolleg:innen relativieren, schweigen oder „meinen es nicht so“. Häufig nicht aus Bosheit, sondern aus Angst, Opportunismus, Mangel an eigener Reflexion oder autoritätsgeprägten biographischen Mustern. So stabilisiert das Umfeld ungewollt die Dynamik. Betroffene sind dann plötzlich ganz alleine: Das ist wohl „typisch menschlich“ und entspricht dem biblischen Bild, in dem alle zuschauen, aber niemand aufsteht – obwohl jedem klar ist, dass Unrecht geschieht.
Wenn das Bauchgefühl leiser wird
In meinen Supervisionen zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Am Anfang stehen selten klare Begriffe wie „Machtmissbrauch“ oder „Gaslighting“, sondern Irritation, Unsicherheit oder ein mulmiges Bauchgefühl. Viele wollten lange nicht wahrhaben, dass etwas nicht stimmt und suchten die Fehler zunächst bei sich selbst – eine klassische Vorstufe der inneren Kündigung.
Eine Supervisandin formulierte es so: „Ich dachte monatelang, ich sei zu empfindlich und übertreibe. Bis ich irgendwann gemerkt habe, dass ich mich nicht verändert habe – nur mein Vertrauen.“
Warum Menschen bleiben – und warum sie irgendwann gehen
Menschen bleiben in toxischen Systemen oft länger, als Außenstehende verstehen können. Hoffnung, Loyalität, Selbstzweifel, Existenzsicherung und schrittweise Grenzverschiebungen wirken zusammen. Erst wenn die Belastung eine Schwelle überschreitet, gehen sie – oder sie kündigen innerlich.
Die innere Kündigung ist kein schwacher Abgang, sondern eine Schutzmaßnahme: Man reduziert Engagement, meldet sich bei leichten Kopfschmerzen gleich ganz krank, um sich selbst zu schützen. Für Organisationen ist eine innere wie eine äußere Kündigung immer teuer, für Betroffene schmerzhaft.
Wo verläuft aus Ihrer Sicht die Grenze: wann kippt anspruchsvolle Führung in destruktive Kontrolle?
Zur Autorin
Cathrin Rieger ist Systemischer Coach, Mediatorin und Trainerin. Sie arbeitet zu Fragen von Haltung, Prävention, professionellem Handeln und Organisationsentwicklung.
Weitere Informationen unter:
www.perspektivwechselcathrinrieger.de
Hilfsangebote:
Wenn Sie selbst von Mobbing, Machtmissbrauch oder psychischer Gewalt am Arbeitsplatz betroffen sind:
Lassen Sie sich beraten: Sie müssen damit nicht allein bleiben.
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